Gestión y organización

Gestión y Organización de una empresa

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Gestión por procesos

Una Organización tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o servicios las necesidades de los clientes. En la organización también hay otros grupos de interés (empleados, proveedores, administración, etc.) a cuyas necesidades y expectativas también hay que dar respuesta.

En base a la gestión de procesos, tenemos que tener muy claro qué es lo que quieren nuestros clientes y demás grupos de interés, y en función de sus requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir los objetivos establecidos.

La gestión de procesos ha de buscar el factor de éxito
Cuando los empleados reconocen que sus actividades individuales son parte de algo mayor, se alinean en torno a metas comunes:

• La estrategia general de la EMPRESA 
• La satisfacción del cliente 

Y se animan, a ir más allá del día a día, estimulando su talento creativo.

Si no, es posible que ocurra que las personas de la empresa no conozcan los procesos en los que están involucrados. Existiría una falta de alineación entre los procesos y los objetivos. Los procesos que están detectados no se viven en el día a día porque no están actualizados, y la empresa se dedica a solucionar los problemas diarios.

Pasos que seguimos en la gestión de procesos

• Compromiso de la dirección: la dirección tiene que ser consciente de la necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio. 
• Sensibilizar, educar, entrenar: El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos. Se basa en conseguir que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados. 
• Identificar procesos: A partir del análisis de todas las interacciones con los clientes externos se realiza un inventario de los procesos. Ver ficha de Gestión de procesos 
• Clasificar: entre los procesos que hemos identificado, cuáles son claves, los estratégicos y los de apoyo. Se crea una matriz multicriterio para identificar cuáles son claves. 
• Relaciones: establecer una matriz de relaciones ente procesos (unos pasan instrucciones, información, comparten recursos, equipos, etc.). 
• Mapa de progresos: diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad. 
• Alinear la actividad a la estrategia: los procesos clave nos van a permitir implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Se crea una matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés. 
• Establecer en los procesos unos indicadores de resultado: las decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas, que nos permitirán analizar la capacidad de nuestros procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de nuestros grupos de interés y compararnos con los rendimientos de otras organizaciones. 
• Realizar una experiencia piloto: para desarrollar la implantación, concentramos los esfuerzos en un área piloto. Hay que establecer un criterio de selección. 
• Ciclo PDCA para mantener resultados: utilizamos esa metodología en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, elegimos otros y ampliamos el área de actuación. 

Seguimiento, medición y mejora de los procesos

• Seguimiento, medición y mejora de los procesos: facultando a las personas a que se impliquen en la gestión de la mejora continua e innovación. Al crear equipos de procesos, donde se van a analizar las actividades, se fijan objetivos de rendimientos; se está estableciendo un sistema de aprendizaje interno, que nos permite detectar oportunidades de mejora. Es posible crear equipos de mejora, equipos de proceso, fichas de seguimiento, análisis de resultados y un plan de mejora. 

1. Factores que confortan la cultura de una organización.

- La personalidad, el estilo de gestión y los comportamientos de sus propietarios y gerentes
- Su historia, tradición y cultura
- Su dimensión y su ámbito espacial
- Su posicionamiento en el mercado
- La naturaleza de sus productos
- Su capacidad de cambio e innovación

2. Características a considerar en el análisis de una cultura empresarial.

- Todas las culturas son buenas y malas, es decir, no tienen aspectos positivos y negativos, no ya en su forma de aplicarse, sino en el entorno en que se desenvuelve la empresa, de acuerdo con sus objetivos, sus presiones internas y externas y sus expectativas de futuro.
- Todas las culturas con comparables entre sí. En una organización pueden coincidir diversos tipos de cultura aplicadas posiblemente a departamentos o actividades diferentes. El carácter o signo distintivo de la cultura habrá que buscarlo en la forma de aplicar la misma.
- Difícilmente las culturas se manifiestan en las organizaciones en estado puro. La combinación de culturas a veces dificulta detectar cuál es la dominante. Pero siempre existen elementos nucleares que califican la verdadera cultura de la empresa.
- Cualquier cultura bien gestionada puede ser eficaz en cualquier tipo de empresa y para cualquier actividad. El factor limitante de la cultura de empresa es su inadecuada aplicación y su indefinición.

3. Características de los diversos tipos de cultura organizativa que pueden presentarse en una empresa.

CULTURA AUTORITARIA
Se centra en ¿quién lo ha dicho? Se ubica generalmente en empresas jerarquizadas cuyo poder de decisión se encuentra muy concentrado. Todos los procesos han de concluir en la solución o decisión de cierta persona, dependiendo de esta persona el funcionamiento de la organización. El jefe limita a la empresa, pero también la hace grande.

- Ventajas:

Rápida: basta con una decisión
Barata: Apropiada para épocas de crisis empresarial
Unitaria 

- Inconvenientes:

• Insegura 
• Limitada 
• Inapropiada para periodos de expansión económica 
• Inapropiada para una empresa que tiene una actividad especialmente distribuida 

CULTURA BUROCRÁTICA O DE PROCESOS

Se centra en ¿dónde esta dicho? Son normas sobre qué y cómo, establece la forma en la que se han de hacer las cosas marcando los procesos Son empresas que necesitan control y seguridad.

- Ventajas:
Segura
Estable y predecible
Controladora
Adecuada para épocas de equilibrio económico o empresarial

- Inconvenientes:
Lenta
Cara
Se adapta difícilmente a los cambios
Inadecuada para épocas de expansión económica

CULTURA POR OBEJTIVOS
Lo importante es realizar la tarea (task) y cumplir los objetivos. Su rasgo característico es la exigencia de resultados. Conseguir los objetivos a coste de otros elementos es participar de la competitividad y del éxito. Personas bajo esta cultura están en continuo proceso de mejora.

- Ventajas:
Eficiente y eficaz
Válida para épocas de competitividad y riesgo
Flexible
Variada

- Inconvenientes:
Insegura
Cara
Puede traspasar el límite de la ética empresarial
Inadecuada para actividades que requieren control y de crisis

CULTURA DE MOTIVACION
Basada en la cultura por objetivos como una derivación de la misma. El factor determinante es el estilo de dirección y la relación superior - subordinado. Las plantillas motivadas son eficaces, eficientes y productivas. La motivación del personal es lo que genera el beneficio.

- Ventajas:
Flexible
Apropiada para el lanzamiento de nuevos productos y nuevas cuotas de mercado
Incremento de la autoestima del personal
Eficaz

- Inconvenientes
Requiere compromiso de la dirección de la empresa
Irregular e insegura
No estable
Carece de controles requiere permanente proceso de control
Muy subjetiva

4. Taylor y Farol dentro de la Teoría Clásica y la Teoría de la Administración, respectivamente.

- Teoría Clásica: Taylor era un trabajador de una industria metalúrgica en EEUU, se dio cuenta de que el trabajo no estaba bien organizado y pensaba que si se organizara el trabajo sería más productivo. Sus ideas las recogió en su obra “ Principios científicos del trabajo” (finales siglo XIX principios del XX), la cual se basa en:
1. Nuevas tecnologías (maquinaria) para sustituir las viejas formas de trabajar.2. Promover el trabajo en serie (especialización), no todas las personas valen para lo mismo por lo que cada uno tiene su trabajo.3. Utilización de nuevas fuentes de energía, como la electricidad.4. Cambio de mentalidad en la dirección de la empresa, dividiendo el trabajo intelectual del físico.5. Cambio de mentalidad en los trabajadores, se les pide mayor cooperación y rendimiento con el fin de aumentar la productividad industrial. Toman conciencia a los trabajadores de sus derechos y responsabilidades en la empresa (ésta no es dueña de los trabajadores).6. La experiencia como conocimiento para dirigir, organizar y planificar una empresa. Quien haya pasado ya por todas las situaciones sabrá resolverlas eficazmente.

7. Armonía entre los estamentos para lograr los objetivos
8. El hombre es desigual en su trabajo por lo que es necesario un control.

- Teoría de la Administración: nace en Francia, promulgada por Henry Farol, la cual integra los principios tayloristas.
- Administrar es comprobar que todas las cosas se hacen de acuerdo a los planes prefijados.
- Su punto clave fue exigir en al organización del trabajo.
- La empresa es un ser vivo y hay que administrarla
- La retribución no puede ser igual para todo el mundo, tiene que estar en relación con lo que se produce.
- Autoridad centralizada.
- División del trabajo en todos los estamentos y organización funcional en cada uno de ellos.
- Estabilidad en el puesto de trabajo con el fin de lograr una mayor integración del personal.
- Integra como principio fundamental de la gestión de empresa el espíritu de grupo.

5. Características y diferencias de la Gestión por Competencias y la Gestión del Conocimiento.

- En la década de los 80 se desarrolla la Gestión por Competencias en donde el departamento de recursos humanos asume la capacidad de conocer, detectar, formar, gestionar y optimizar las competencias de las personas que trabajan en las organizaciones. Las competencias son los caracteres mostrados o escondidos de las personas, relacionadas con situaciones en la organización. No sólo se basa en los conocimientos si no en la transposición de la personalidad en el trabajo. Resalta la importancia del saber y el valer a la hora de hacer. Fórmula del éxito:

Competencias + Habilidades + Conocimientos + Cualidades = Éxito

- En los 90 se desató la necesidad de incorporar a la estructura intelectual de la organización no sólo los conocimientos del conjunto de sus trabajadores, sino su entorno, su potencial, su tecnología y su capacidad de cambio y aprendizaje. El capital intelectual está integrado por:

1. El capital humano (conocimientos, cualidades, aptitudes, habilidades…)
2. El capital estructural, que es la suma del capital organizativo (actitudes y valores de la empresa, procesos, sistemas…) y el capital tecnológico (conjunto de competencias tecnológicas de la organización).
3. El capital relacional que integra las relaciones de la empresa con los agentes de su entorno (clientes, proveedores, mercado, imagen, marca…)

6. Variables que afectan a la gestión de los RR.HH.

- Variables económicas: los salarios, los precios de los proveedores y sus competidores, políticas fiscales del Gobierno.
- Variables políticas: cada voluntad política es una variable, decisiones gubernamentales, políticas laborales, jornada, incrementos de salario, tipos de contrato, subvenciones…
- Variables tecnológicas: la formación constante del trabajador es el mejor seguro.